Les communautés internes de facilitateurs : un puissant dispositif au cœur des transformations des organisations

Il était une fois…

En 2012, dans une direction des systèmes d’informations d’une grande banque française, David Lemesle (qui n’était pas encore au Worklab) voit naitre sous ses yeux une communauté, plutôt atypique.

Atypique à plusieurs titres par la notion de communauté qui n’était pas aussi répandue qu’aujourd’hui dans les organisations, mais également parce qu’il s’agissait d’une communauté de facilitateurs dont les rôles et missions restaient encore à vulgariser, non seulement dans cette entreprise, mais également et plus largement dans l’univers professionnel.

Tous ces changements ont pu émerger sous l’impulsion d’un projet d’entreprise dont l’un des objectifs principaux étaient de mieux faire travailler ensemble les collaborateurs.

Cette communauté de facilitateurs, qui s’appelaient à l’époque les ambassadeurs, allait devenir un outil essentiel dans la stratégie de déploiement de ce projet d’entreprise. C’était il y a plus de 10 ans. WORKLAB n’était pas encore né et David et son équipe étaient en train de vivre une véritable transformation culturelle dans cette entreprise.

Aujourd’hui, non seulement la notion de communauté est assez largement répandue, mais le facilitateur interne ou externe est également une fonction, un rôle, voire un métier de plus en plus connu dans les grandes entreprises.

Alors pourquoi ce métier ? Pourquoi fédérer ces acteurs en communauté ? Et surtout quels sont les bénéfices attendus dans la mise en œuvre de communautés de facilitateurs ?

Les 7 bénéfices d’une communauté

Les acteurs du changement ou « change manager » ont tous compris que la mise en œuvre de communautés internes de facilitateurs était un véritable outil, voire une pierre angulaire dans les stratégies de changement.

Une entreprise ou même une organisation est par définition organique, elle évolue, se transforme doit se transformer pour faire face aux multiples défis et transitions souvent complexes qui s’imposent à elle :

• La transition Ecologique-RSE
• La transition Digitale
• La transition managériale
• La transition des modalités de travail mixant présentiel, distanciel et aujourd’hui hybride.

Pour répondre à ces enjeux et face à ces changements, nombre d’organisations qu’elles soient soit privées ou publiques, ont choisies de créer des communautés internes de facilitateurs, convaincues que l’intelligence collective étaient l’un des moyens les plus vertueux et performants pour :

• Impulser les changements
• Faire émerger les plans d’actions pour rendre opérationnels les axes stratégiques
• Faire évoluer les pratiques : managériales et de travail au sens large.

Que ce soit en interne des organisations ou en externe via des cabinets de conseil comme WORKLAB, les acteurs du changement ou change manager ont tous compris que la mise en œuvre de communautés internes était un véritable outil, voire une pierre angulaire dans les stratégies de changement.

Le WORKLAB accompagne régulièrement la création de ce type de communautés internes au sein des organisations et notre expérience nous permet aujourd’hui d’en identifier les 7 bénéfices :

1. Accélérer les transformations et donner du sens au plus fin de la maille des organisations.
2. Favoriser le transversal en cassant les silos organisationnels
3. Essaimer largement de nouvelles modalités de travail plus collaboratives
4. Faire évoluer les postures managériales en interne, que ce soit dans les équipes ou dans le management transversal de projets.
5. Lutter contre l’isolement des facilitateurs
6. Soutenir la montée en compétences des facilitateurs
7. Renforcer la légitimité du métier de facilitateur.

Mais alors, comment faire communauté ? Quels écueils éviter ? Sur quoi repose la construction d’une communauté interne de facilitateurs solide, qui vit dans le temps, et au service des transformations des organisations ?

Les 5 principes clés d’une communauté

Voici les 5 principes clés que nous avons identifiés :

1 – Des soutiens au plus haut niveau

Monter une communauté interne de facilitateurs n’est pas anodin.

Une communauté aura d’autant plus de chance de s’implanter et de durer dans le temps si elle est soutenue par des sponsors haut placés (idéalement au sein du CODIR).

Le rôle du sponsor sera de faire connaitre la communauté auprès des différents services de l’entreprise mais également de faciliter la pratique des facilitateurs.

Ce qu’on observe chez nos clients est souvent le manque de temps que les facilitateurs ont pour animer des ateliers. Et ce d’autant plus si ces ateliers se jouent dans des services externes à leur rattachement. Ce qui cependant est une bonne chose car elle permet aux facilitateurs d’être moins impliqués dans le contenu et de pouvoir prendre de la hauteur dans l’accompagnement des groupes.

Souvent, les personnes clés à embarquer sont les managers N+1 des facilitateurs.

Une première façon efficace de les embarquer est de les acculturer à la facilitation et de leur donner à voir l’utilité des temps de préparation d’un atelier. En effet, il nous arrive souvent de voir des managers ne pas comprendre pourquoi les facilitateurs de leurs équipes passent autant de temps sur la préparation. Or – et vous le savez bien si vous nous suivez sur ce blog – la préparation est un incontournable de la facilitation.

Une autre façon de s’assurer que les facilitateurs ont assez de temps pour faciliter assez d’ateliers et prendre le temps qu’il faut pour bien les faciliter, est de créer des lettres de missions accordant un pourcentage du temps de travail à dédier à cette pratique. Et pour que les lettres de missions soient effectives, les faire ratifier par les managers, et à la demande de ces fameux sponsors.  

2 – Recruter les bonnes personnes

Il arrive parfois que le recrutement des futurs membres d’une communauté de facilitateurs ne concerne que des managers.

Or, depuis plusieurs années que nous accompagnons sur ces sujets, nous nous sommes rendus compte qu’être un bon facilitateur repose avant tout sur une appétence, un plaisir tout particulier qui est d’accompagner à faire plutôt que faire, des savoirs-être de base comme :

• la capacité à écouter
• la capacité d’observation
• la capacité de reformulation ou de synthèse,

Et non forcément sur des expertises métiers ou un niveau d’ancienneté.

De bons facilitateurs peuvent tout autant se retrouver chez des collaborateurs juniors que séniors, des managers que des non-managers, dans des métiers opérationnels ou bien support.

Voilà pourquoi nous recommandons à nos clients d’ouvrir au maximum les candidatures et pas simplement s’adresser aux managers. D’autant plus qu’être manager et facilitateur de sa propre équipe n’est pas le plus simple. Il n’est pas aisé d’avoir le niveau méta d’écoute, d’observation du groupe, de se retenir d’intervenir sur le contenu et de ne pas limiter l’expression libre des participants par sa simple présence de manager.

3 – Une montée en compétence progressive et accompagnée

« Fait mieux que parfait »

Se développer dans sa posture de facilitateur va passer essentiellement par la multiplication des opportunités de faciliter.

Se mettre vite à cheval, tomber régulièrement (cela fait partie de l’apprentissage), apprendre, remonter rapidement à cheval. Et ainsi de suite.

Voilà pourquoi nous recommandons à l’équipe qui pilote la montée en compétences des facilitateurs de la communauté de pré-identifier des ateliers qui seront animés par les apprentis facilitateurs. Après un premier temps de montée en compétences qui peut être de la formation par exemple, lancer directement vos facilitateurs dans l’application de ce qui aura été appris sur des ateliers pré-choisis. Attention à ce que ces ateliers ne soient pas trop difficiles pour démarrer. Par exemple, éviter de les envoyer directement sur des ateliers avec des enjeux de médiation ou de coaching. Ou bien des ateliers très attendus par la direction. Ou encore des ateliers avec des briefs complexes et un cadre pas très bien défini par les commanditaires.

Mettre en confiance par du soutien à la mise en pratique

Binômage

Nous accompagnons de plus en plus de clients sur l’accompagnement à la mise en pratique. Ce qui marche bien et qui est facile à mettre en œuvre est de proposer aux facilitateurs de faciliter en binôme. Idéalement des binômes hétérogènes avec des niveaux d’expérience de facilitation différents. On peut même imaginer des systèmes de parrainage entre les anciens et les néo-facilitateurs.

Le binômage rassure souvent beaucoup les débutants et c’est une belle opportunité d’apprendre en voyant faire. De plus, réaliser à deux des bilans post-ateliers, en analysant ce qui a bien fonctionné et moins fonctionné et ce qui pourrait être fait différemment est particulièrement apprenant.

Mentoring

Ce qui marche aussi est le mentoring des apprentis facilitateurs. Proposer à des facilitateurs expérimentés de soutenir en pré-facilitation ou post-facilitation le travail du facilitateur. En pré-facilitation il s’agira de le challenger sur sa prise de brief par exemple ou de l’aider à concevoir un déroulé. En post-facilitation, ce sera plutôt pour l’aider à décoder ce qui s’est joué et ce qui aurait pu être fait différemment dans la préparation ou l’animation.

Shadowing

Une autre bonne pratique qui nécessite plus de temps d’accompagnement est le « shadowing ». Il s’agit de voir faire le facilitateur et de débriefer avec lui sur ce qu’on aura pu observer. Attention à ce que le debrief soit le plus constructif possible. L’idée est plutôt de mettre en confiance le facilitateur en l’interrogeant d’abord lui sur son analyse de ce qui a bien marché et de ce qui pourrait être fait différemment la prochaine fois, et d’ajouter votre point de vue. Pareil en insistant sur ce qui a bien marché et en ouvrant sur des choses concrètes que la personne pourrait faire la prochaine fois.
Et pourquoi pas utiliser la vidéo durant ces shadowings, si le groupe facilité est d’accord, et si le facilitateur se sent à l’aise de se confronter à la vidéo.

Supervision

Ce sont des moments forts et très apprenants où un groupe de facilitateurs facilitent entre eux plusieurs séquences d’animation. Chaque séquence facilitée entre eux est suivie d’un debrief à 360 degrés, en commençant par le facilitateur de la séquence, puis le groupe de participants de la séquence, et enfin l’accompagnant expert qui aura observé l’animation sans participer. Ces moments permettent souvent de révéler des styles naturels de facilitation et de donner des pistes concrètes de développement pour renforcer son assise et gagner en confiance.

Il est par exemple intéressant de constater que d’un facilitateur à un autre, il n’existe pas toujours le même rapport au temps. Certains, sur une même durée de séquence animée lors de ces supervisions vont sembler avoir tout leur temps devant eux. D’autres paraitront bien plus contraints et manquer clairement de temps. Il peut être alors intéressant de mettre en lumière cette observation comme une piste potentielle de développement pour gagner en fluidité.

4 – Des espaces temps pour favoriser l’échange entre pairs

Qui dit communauté dit rencontres, échanges, liens.

Les postures et pratiques collaboratives auront d’autant plus de chances de se diffuser dans les organisations si les facilitateurs se rassemblent au sein d’une communauté de pratiques.

Parce qu’à plusieurs on se sent moins seul quand il s’agit de transformer les façons de faire à son échelle.

Parce qu’à plusieurs on se nourrit d’autres pratiques, d’autres postures.

Parce qu’à plusieurs on trouve du soutien quand c’est difficile, quand on doute, quand on manque d’inspiration.

Plusieurs bonnes pratiques existent pour faire vivre cette communauté :

• L’organisation de temps réguliers d’échanges de pratiques et d’entraide. Cela peut prendre plusieurs formes comme le codéveloppement, des Top et Flops ou Tourne la table par exemple.
• Des espaces d’échange en ligne comme Teams ou des dossiers partagés pour partager des REX, des déroulés, poser des questions, partager de la veille, solliciter des facilitateurs pour des demandes de facilitation,…
• Des ateliers de co-construction et d’évolution des modes de fonctionnement de la communauté (responsabilités et rôles tournants, définition des valeurs, règles de fonctionnement, critères de recrutement de nouveaux facilitateurs, critères go-no go sur des demandes de facilitation,…)

5- Un positionnement clair et visible de la communauté auprès des clients internes de l’organisation

Enfin, last but not least, une communauté aura plus de chances de s’implanter efficacement dans une organisation si elle rend visible son offre auprès de ses clients en interne. 

Si ses clients identifient clairement l’utilité de la facilitation et s’ils savent faire appel aux membres de la communauté pour des demandes justes et dans de bonnes conditions. De manière à éviter par exemple des demandes trop tardives du jour pour le lendemain.

Une façon utile de faire connaître la communauté et son offre est d’organiser un évènement en interne pour célébrer sa naissance officielle.  

C’est l’occasion idéale pour les facilitateurs de :

• valoriser leur nouvelle expertise,
• donner à voir en interne ce qu’est la facilitation,
• communiquer sur l’offre de facilitation de la communauté et trouver de nouveaux sponsors et clients.

Il peut s’agir d’une journée de célébration composée d’ateliers facilités par les facilitateurs de la communauté. Pour donner à voir la facilitation en la faisant vivre.

Voici donc quelques trucs et astuces issues de nos expériences en accompagnement de communauté.

En espérant qu’ils vous éclairent !

Envie d’échanger sur ce sujet ou d’être accompagné dans l’accompagnement de votre propre communauté de facilitateurs, n’hésitez pas à nous contacter