Mais quel est le point commun entre Spotify, le service de streaming musical, FAVI, une fonderie en Picardie et Google, que l’on ne présente plus. A priori pas grand chose, et pourtant ces 3 entreprises ont au moins une chose en commun : elles surperforment dans leurs domaines d’activité. Voilà 3 représentants de 3 mouvances qui même si elles ne viennent pas du même univers partagent à y regarder de plus près un certain nombre de principes et de valeurs qui ont fait de ces organisations des exemples de réussites.

Spotify, c’est l’entreprise agile par excellence. Elle revendique d’ailleurs cette approche et partage énormément de ressources sur ce sujet et sur son retour d’expérience.

FAVI, c’est certainement la première entreprise libérée en France. On la retrouve dans l’ouvrage d’Isaac Getz liberté & compagnie où l’on découvre comment son patron charismatique Jean-François Zobrist a transformé cette petite fonderie en leader européen sur son marché.

Enfin Google, c’est l’exemple même de la startup qui a réussi et domine aujourd’hui son marché. Pour autant, elle a su garder cet esprit startup et loin de se reposer sur ses lauriers, elle innove sans cesse et développe un modèle managérial et une organisation pour le moins originale.

Mais ces entreprises ont plus de points communs qu’il n’y parait, regardons ça de plus près.

1. Pas de management, ou si peu...

Dans ces 3 entreprises le modèle managérial est atypique.

Chez Spotify, comme dans toutes les entreprises pratiquant l’agilité, on ne parle d’ailleurs pas de manager ou de chef de projet mais de servant leader. Un leader au service de son équipe (et pas l’inverse). D’ailleurs l’entreprise est organisée en équipes autonomes appelées « autonomous squad ». Ces équipes décident elles même de leur modèle d’organisation et possèdent une large autonomie.

Pour l’entreprise libérée FAVI c’est plus simple, il n’y a plus de manager. Ce qui est une tendance dans la plupart des entreprises libérées. La fonction de manager disparait peu à peu et est remplacée par un rôle de facilitateur. La fonderie est donc organisée en mini usines autonomes dédiées à un client qui prennent elles même leurs décisions. Comme pour Spotify, ces équipes ont une vision de bout en bout du produit. On ne retrouve pas dans les modèles les silos habituels et le découpage des tâches et des responsabilités qui sont le quotidien de la plupart d’entre nous.

Enfin chez Google, le ratio de manager est là aussi particulièrement faible. 1 manager pour 20 salariés (la moyenne aux US est plutôt de 1 manager pour 7 salariés).

Moins de managers et plus de confiance donc.

2. L’innovation c’est l’affaire de tous

Voilà là encore un point que partagent ces 3 organisations. L’innovation est trop importante pour la cantonnée à un service R&D. Pour toutes ces organisations, l’innovation est centrale et mobilise tous les collaborateurs de l’entreprise.

Chez Google, qui est né d’une innovation technologique, c’est particulièrement flagrant. Vous connaissez certainement le free friday, cette journée « offerte » aux salariés pour qu’ils travaillent sur le projet de leur choix. Le résultat est étonnant. Car non, la plupart des salariés n’en profitent pas pour organiser leurs prochaines vacances aux Maldives, mais développent des projets innovants pour l’organisation. Des projets qui sortent du cadre et qui n’auraient jamais vu le jour s’ils avaient été menés dans un service R&D classique. C’est un de ces vendredis qu’est né d’ailleurs google maps. Mais cette pratique n’est pas un cas isolé. 3M pratiquait également ce genre d’approche et laissait à ses ingénieurs 15% de temps libre. C’est comme ça que sont nés les post-it !

Chez Spotify, l’entreprise agile,  on retrouve le même type d’approche avec l’organisation de hackathon ou encore le 10% hack time qui donne à chaque salarié la possibilité de s’adonner au projet qu’il souhaite.

Enfin chez FAVI, là aussi l’innovation des collaborateurs est au coeur de l’organisation. Régulièrement des trophées Kaizen son organisés pour récompenser les meilleures innovations. Il s’agit d’améliorer la fabrication, d’optimiser les postes de travail… Et à la clé ? Pas de smartbox ou autre bon d’achat. Ici on ne badine pas avec l’innovation, le gagnant du trophée Kaizen se voit offrir une voiture.

La mobilisation de tous les collaborateurs autour de l’amélioration continue et de l’innovation est un héritage direct du Lean management tel qu’il était pratiqué chez Toyota. L’idée que chaque erreur est une source d’amélioration et que ce sont ceux qui font qui ont les meilleures idées est un principe que l’on retrouve dans toutes ces entreprises.

 3. Des espaces de travail pas comme les autres

Lorsque l’on parle d’espaces de travail innovants, on pense souvent à Google. L’entreprise est allée très loin dans cette voix pour favoriser le bien être des salariés et l’échange. Mais c’est aussi pour elle, une façon de pousser ses salariés à sortir du cadre. Au delà des célébrissimes toboggans, un des éléments les plus emblématiques de cette importance accordée aux espaces de travail se matérialise dans l’escalier en ipe que l’on retrouve dans le hall d’entrée du siège de la firme. Dès la création de l’entreprise, cet espace a été pensé pour être un lieu d’échanges et de rencontres entre les googlers (les salariés de google). Il y a même des prises électriques prévues pour pouvoir montrer l’avancée de ses travaux à ses collègues.

  Mais Google est loin d’être la seule entreprise qui a compris l’importance des espaces de travail. Chez Spotify, là aussi l’aménagement fait partie intégrante du modèle de fonctionnement. Il est pensé en fonction des équipes. Chaque équipe dispose d’un espace qui lui est propre, recouvert de murs blancs qui laissent toute latitude pour mettre en oeuvre du management visuel. Ils disposent également d’un autre espace qui peut leur servir pour animer des workshops ou autre atelier de créativité.

Enfin pour FAVI, l’espace c’est également leur outil de travail puisqu’il s’agit d’une usine et que l’amélioration de cet espace est intimement lié à la performance des salariés. Chaque salarié est encouragé à proposer des améliorations pour rendre cet espace plus agréable et améliorer les performances.

4. Une hiérarchie plus aplatie et un accès direct au leader

Nous sommes ici à l’antithèse de ce que pourrait être un système bureaucratique avec ce qu’il réserve de lourdeurs et de circuits de validation. Le problème quand on empile les strates hiérarchiques c’est qu’il devient très difficile de faire remonter des idées des gens qui font. Et pourtant c’est souvent eux les mieux placés pour connaitre les vrais problèmes et leurs solutions. Mais l’inverse est vrai aussi. Difficile d’avoir la véritable vision du patron quand elle a été remâchées par 3 ou 4 strates de management.

L’idée est donc de réduire les couches hiérarchiques et de recréer un lien direct entre le patron et ceux qui font. C’est un des principes du lean management né chez Toyota dans les années 70 que l’on appelle le genba walk. L’idée est simple mais pourtant pas si répandue : aller sur le terrain, là où ça se passe pour régler les problèmes. C’est une pratique qui incite les patrons d’usine à se rendre sur le terrain et pas à rester cloitrer dans leur bureau. C’est ce qu’a fait Jean-François Zobrist, le patron de FAVI lorsqu’il est devenu directeur de l’usine.

Mais c’est aussi ce que pratiquent beaucoup de startups. Chez Facebook par exemple, si vous avez une idée et que vos collègues pensent qu’elle est bonne, vous pouvez directement la présenter à Marc Zuckerberg. Chez Price Minister, on retrouve également ce rapport direct avec les « 10 minutes du patron ». Toutes les semaines Pierre Kosciusko-Morizet parle directement à ses salariés pour leur transmettre les messages les plus importants. Oui mais quand on arrive plus à réunir tous ses salariés dans la même pièce me direz vous ? Il existe d’autres solutions. Prenons l’exemple de l’entreprise libérée hollandaise Buurtzorg dont nous parle Frédéric Laloux dans son excellente conférence « Reinventing organisations« . Ici, le patron s’appuie sur la puissance du digital et du 2.0 pour échanger avec ses salariés puisqu’il blogue pour partager ses points de vue et obtenir du feed back.

On pourrait également citer l’exemple de Richards Group, une entreprise libérée aux US qui a choisi de ne pas avoir de portes dans ses bureaux pour éviter de créer une distance.

5. Donner du sens à ce que l’on fait

Voilà bien une assertion tarte à la crème qui ressemble plus à voeux pieux qu’à un véritable plan d’actions. Et pourtant dans les entreprises que nous étudions, il y a une réalité derrière.

Donner du sens chez FAVI, c’est savoir pour qui on travaille et pourquoi. Chaque salarié appartient à une mini usine dédiée à un client. Un client que l’on peut aller rencontrer dès que le besoin s’en fait sentir. Ainsi chaque acteur à une vision globale et connait la finalité de son travail. Il n’est pas perdu dans une organisation scientifique du travail ou chaque opérateur réalise une partie d’un processus dont tout le monde a oublié depuis longtemps la finalité.

Mais ce qui est vrai pour FAVI l’est également pour Spotify. L’organisation des projets informatiques s’est longtemps largement inspirée de ce qui se faisait dans l’industrie. Résultat des courses : les développeurs ne savent plus exactement pourquoi ils travaillent et ont du mal à identifier l’impact de ce qu’ils développent sur le logiciel final qui est de plus en plus complexe. Et bien chez Spotify on a décidé de couper court à ce genre de dérive. Chaque équipe travaille sur une partie du logiciel clairement identifiée qui correspond à une zone de l’interface. Le résultat de ce qui est produit est alors directement visible.

6. Une vision et une culture forte, des valeurs partagées

Voilà là encore quelque chose qui rassemble ces 3 organisations. Dans la plupart des entreprises libérées, les valeurs sont un élément essentiel. Prenons l’exemple de Chronoflex avec ses valeurs :

• La performance par le bonheur
• Cultiver l’amour du client
• Des équipes respectueuses et responsables
• L’esprit d’ouverture, l’ouverture d’esprit

Des valeurs fortes. Alexandre Gérard, le patron de Chronoflex aime à rappeler sa mission principale dans l’entreprise : rappeler la vision.

Le rappel de cette vision chez Spotify s’appelle l’alignement. Chaque salarié doit être aligné sur la vision de l’entreprise. Pour ce qui est de la culture, c’est une culture d’ingénieur qui se nourrit des principes de l’agilité.

Chez Google enfin, la finalité de chaque salarié est claire : offrir la meilleure expérience possible à l’utilisateur. Cette recherche d’excellence à destination des utilisateurs est à l’origine du succès de Google. Là où les moteurs de recherche classiques recherchaient avant tout à séduire les annonceurs, Google a renversé le raisonnement en se centrant sur l’utilisateur et sa satisfaction. La publicité n’est apparue que dans un deuxième temps.

7. De petites équipes

Voila le dernier point qui réunit nos 3 organisations, la taille des équipes.

Chez Spotify pour commencer, l’entreprise tout entière est organisée autour des « squad » de taille réduite et autonomes. Les squads sont regroupées en tribus. On retrouve des notions de sections (chapter) qui permettent un découpage horizontal plus fonctionnel. Et puis la notion de guilde qui regroupe n’importe quel salarié autour d’un sujet qui le passionne. Globalement Spotify croit plus à la notion de communauté qu’à celle de structure. Tout est pensé pour garder des entités à taille humaine et pour favoriser les échanges entre ces entités.

Pour FAVI, nous en avons déjà parlé, l’usine tout entière est organisée en mini usine ce qui lui permet là aussi de conserver des entités à taille humaine.

Et puis pour Google, l’unité de base est composée de 3 personnes. C’est selon la firme la taille optimale d’une équipe.

Mais n’oublions pas leurs différences

Tous ces axes de convergence ne doivent pas nous faire oublier leurs différences. Car ces organisations se rejoignent sur certains points mais pas sur tous. N’allez pas me faire dire ce que je n’ai pas dit. Une entreprise agile, une entreprise libérée et une startup ce n’est pas la même chose.

Pour les entreprises libérées, il y a avant tout une vision humaniste de l’entreprise. Vision que l’on ne retrouve pas forcément dans les startups.

Pour les startups ce qui prédomine c’est l’aspect business. Dans les entreprises comme Google il y a beaucoup d’argent et une très forte concurrence sur la recherche de talents ce qui explique en grande partie les conditions de travail idyllique que propose l’entreprise à ses salariés. C’est également une vision très élitiste. On ne recrute que les meilleurs, et seuls les meilleurs restent. Et puis il y a une approche qui est propre aux startups et qu’on ne retrouve pas dans les entreprises libérées, c’est le lean startup. Prototyper, tester, tout ça dans une approche très business.

Enfin la vision agile de l’entreprise est une approche assez technique et centrée sur la méthodologie. Mais c’est aussi une culture qui se rapproche de l’esprit open source et du partage (pour preuve le partage de Spotify sur son organisation).

Sources

• Le livre « Liberté @ Compagnie« 
• La conférence de Frédéric Laloux
• Le livre « Une révolution du management – le modèle Google« 
• Le très bon article sur le modèle d’organisation de Spotify de Christophe Addinquy : http://freethinker.addinq.uy/post/103762294646/spotify-engineering-culture
• http://www.usievents.com/fr/videos/42-les-secrets-des-geants-du-web-7-pratiques-pour-mieux-travailler-ludovic-cinquin
• « Question de confiance » le repartage sur FAVI
• Le manifeste agile

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